拉里跟我说，他一直在观察沃伦·巴菲特在自己的企业里是怎么做的。他甚至飞到内布拉斯加州向他请教了一番。伯克希尔-哈撒韦会收购一些毫不相关的公司并让它们独立运作，最后效果都很不错。“为什么我们不能这样做？”
根本就没有准备任何计划，什么也没有。我完全支持“实践，学习，失败”的理论，但你不能在连个表面战略都没有的情况下就把整个公司搞得天翻地覆。本应由数据驱动的决策变成由观点驱动的决策。
我告诉拉里，伯克希尔-哈撒韦收购的都是有10年、15年甚至50年历史的企业。这些公司早已成形，收入可观。它们都是健康的成年人。Alphabet的其他押注则都是些婴儿、学步儿童和试图找到自我的青少年。它们仍在争先恐后地创新，试图找到一条盈利之路。所以两者的基本情况完全不同。
我很震惊，说不出一句话，没办法继续我的延迟直觉。我心想：“开火吧！预备！瞄准！”
这已经不重要了，压路机已经上路了。
“我们下周就会对外宣布，”他说，“我们是一家上市公司，如果这件事被泄露给媒体，那将是一场灾难。这只是财务和会计方面的变化，别担心，我们会想办法解决问题的。”
Alphabet宣布成立后不到24小时，谷歌的设施管理人员就跟我们说：“你们不再是谷歌的一部分，所以你们得看看这个。”他们同时送来一张百万美元账单，那是他们不久前改造我们的新办公室的花费。
“一个月？”
雪上加霜的是，我们每名员工的成本增加了2.5倍。但实际上什么都没有变，Nest的每个人还是在同一个地方做着同样的工作。现在我们需要自己支付各种费用，甚至还要为谷歌提供的任何服务缴纳Alphabet企业税。因此，我们赖以生存的基础，包括信息技术、法律、财务、人力资源等，瞬间都变得更贵了。有时，甚至贵得离谱。我们听到的都是这样的说辞：“很抱歉，但我们必须这么做。这是财务会计准则委员会的要求。因为我们是一家上市公司，所以没有办法回避这个问题。”
“也没有。”
与此同时，那些刚开始和我们整合的谷歌技术团队也愉快地离开了我们。“你们不是谷歌的了。”他们告诉我们。反对者们对我们发动了全面攻击。
“那八个星期的时间有吗？”
他们对优先事项的改变速度竟然如此之快，这确实令人震惊。
“我们没有那么长时间。”
最糟糕的部分是对我们的哄骗。
我知道在没有具体反驳理由的情况下，最好不要说“不”。但我需要争取时间来想办法解决这个问题，我要让我们的团队得到更好的交易条件。
我开始对“周密”这个词过敏。每次谷歌的高级管理层希望我们忍辱负重地接受一些新战略时，他们都会对我们说已经做了极为慎重的考量，当然这只是一些假象。“我们会周密考虑Nest和谷歌的整合问题。”“我们会周密考虑你们向Alphabet过渡的问题。”“马特和托尼，别担心，我们已经周密考虑过了。”
我心里想的是：“太好了！谢谢！”但我嘴上却说：“好吧。我们需要了解细节，以确保我们能步调一致。我们有多少时间深入研究并制订一个具体的计划？几个月？”
当他们心思周密地哄骗我，并希望我把那些扯淡的话传达给我的团队时，我就会想：“哦不，怎么又是这一套？”
“有三四个人吧，他们知道几个月了。你是我第一批告知的人之一。”
一年多来，马特和我一直在为整合敲边鼓，但现在我们必须180度大转弯，改为鼓吹Alphabet。我只能跟我的团队说一切进展顺利，但实际上我看到的却是，在过渡已经开启的情况下，谷歌的领导层先是“周密地”制订临时计划，然后又在接下来的几个月里不断更改这个计划。Alphabet每周都要开执行会议，财务、法律、IT、销售、市场营销、公关、设施、人力资源……简直一团糟。他们今天告知了我们一种关于班车、设施或法律服务的收费方式，过了两周又说要重新考虑一下。
“谷歌有多少人知道这件事？”
然后，伴随着Nest成本的Alphabet化，新的财务体制也开始乘虚而入。Alphabet指导委员会表示，我们需要精简Nest的开支以更快地实现盈利。他们指责我们没有达到预期的销售数字。我说那些数字都是他们自己编造的。他们认为Nest的产品将在谷歌商店销售，而这将使我们的销量提高30%~50%。但后来谷歌商店停滞不前，而客户又因担心谷歌的隐私政策而出现流失，所以我们的销售额不仅没有增长，实际上下降了。
“几年了。”他说。
当我明确表示不打算让步时，拉里告诉我，我们必须实现盈利。“我需要你拿出勇气和创造力，想办法把所有方面缩减50%。”他真的是在说“所有方面”，包括员工数、开支和我们的发展路线图。
“这件事你考虑多久了？”我问拉里。
“什么？！”我问。什么都没变，我们之间的协议没变，我们的计划也没说要改，但现在他们想让我裁掉团队一半的人，其中大部分人还是我们前几个月刚招来的。
在过去的16个月里，我们一直致力于与谷歌整合并促使其与母舰合二为一。此外，我们也在争取所需的全部滋养，以促进愿景的加速落地。整合和技术获取是我们最初同意被收购的主要原因。但拉里告诉我一切都结束了，现在有了新的方向和战略。
拉里告诉我不用担心裁员过多的问题。他说谷歌有很多空缺职位，他们可以轻松转岗。我就想，这家伙这辈子有没有亲自裁过人，你不能这样玩弄别人。
此时他们正在重组谷歌。通过创建一个名为Alphabet的伞状公司，他们把谷歌和所有“其他押注”都变成这家公司的子公司。通过这种办法，他们就可以让华尔街看到其他业务并没有影响谷歌搜索和广告业务的财务健康状况。“其他押注”包括Google Fiber、Calico、Verily、Capital G、Google Ventures、Google X及其无数“登月”（moonshot）项目，当然还有Nest——将成为不再隶属于谷歌的独立姊妹公司。Nest就这样突然成为世界上最大、最公开、最昂贵姊妹公司中的一员。
但谷歌希望向华尔街展示，在搜索和广告之外，它仍然有实际上可盈利的业务。它生产的其他硬件产品，例如，手机、Chromebook笔记本等都在大肆亏钱。Nest是唯一一项有机会盈利的业务，所以它把所有注意力都集中在我们身上。
2015年8月，也就是收购交易关闭的一年多以后，谷歌的联合创始人拉里·佩奇把我叫进了他的办公室。他说：“我们为公司制定了令人兴奋的新企业战略。这个战略就是成立Alphabet。我们希望Nest成为正确践行新企业战略的典范。”
让我一刀下去把Nest砍掉一半，我做不到，我真下不了手。
我们的品牌和单位经济效益都很强大，仍在快速增长。事实上，谷歌的收购给了一些零售商信心，这促使他们开始在自己的门店销售Nest产品。我们生态系统中的开发者也越来越多。我们和谷歌某些团队的合作取得了一些小的进展，尽管与我们的预期相差甚远。我们还有时间，我们的计划是用五年时间打造一个真正的智能家居平台。谷歌有那么多了不起的人，那么多不可思议的团队在开发不可思议的技术，我们可以和他们合作，共同创造真正伟大和重要的产品。我们必须持续努力，我们肯定能实现目标。
我们提出可以进行10%~15%的全面缩减，但坚决拒绝改变发展路线图，我们绝对不会放弃我们的使命。
即便如此，这次收购也算不上是一场彻底的灾难，这是一项正在进行的工作。
不用说，局面非常紧张。
尽管已经成为谷歌的一员，但我们并不打算真正融入其公司文化，我们不想变得太谷歌。Nest的一小部分成员来自苹果，而谷歌恰好是苹果的头号敌人，所以我还得劝他们控制好自己的脾气。我们不想成为谷歌那个样子。我不打算像谷歌新员工那样戴一顶螺旋桨棒球帽。我能理解为什么我们如此扎眼，为什么没有人张开双臂欢迎我们。
四个月后，我又被另外一颗重磅炸弹击中。
当然，Nest也不完美。同时进行过多不同的项目导致我们出现消化不良现象。我们推出了第二代Nest Protect和第三代恒温器，Nest Security安全系统的发布则一再被推迟。我们还收购了一家名为Dropcam的公司，开发了第一款Nest Cam，并将其添加到Nest应用程序。我们将大把时间花在了和谷歌的整合上，比如我们要搞清楚电子邮件地址、企业安全、谁的服务器上有哪些数据，以及隐私政策等。
拉里·佩奇跟我说他想和我们“离婚”——他打算卖掉Nest。
在我们被收购后，这个数字飙升至每人47.5万美元。部分增长是由于公司的繁文缛节以及工资和福利的增加，但更多的原因是额外福利，比如免费公交车，免费三餐，大量的垃圾食品，配备全套音响设备、光洁明亮的会议室，以及新的办公楼，甚至IT也很昂贵。单是将每个员工的电脑连接到谷歌网络这件事，每年就要花掉1万美元，这还不包括笔记本电脑本身的价格。
当然这不是拉里亲口说的。比尔·坎贝尔是我的导师，也是拉里的导师。就在年底假期的前几天，在一次董事会会议结束后，他把我留了下来。等到所有人都离开，屋子里只剩下他、拉里和我三个人。比尔看了我一眼，然后说：“我就直奔主题吧。拉里很难说出口，我也不想哄骗你。他想卖掉Nest。我也不理解这是为什么，但这就是他的意思。”
2014年，就在谷歌收购之前，Nest每年为每个员工花费约25万美元。这包括体面的办公空间、良好的健康保险、偶尔的免费午餐和时不时的趣味额外福利。
拉里震惊地看着比尔：“好吧，你其实没必要这么说！”
不过这也不值得大惊小怪，因为被收购后，所有的成本都上升了。
比尔就是这样一个人。他了解我，但拉里不了解我，起码不是真正了解我。我怀疑拉里想让比尔在场，是因为他担心我的反应会过于激烈。他想要一个见证人和一个缓冲，以防我们的分手变得过于激烈。
即使是基本的、不费吹灰之力的东西，也被搁置：我们可以在谷歌商店中销售Nest产品吗？不可以，至少一年内不行。我们可以离开亚马逊网络服务并进入谷歌云吗？不行，除非做出重大改变，而且实际用谷歌的云服务会更贵。
情况恰恰相反。当拉里在那里试图做出解释时，我只是静静地坐在那里。我想听清楚他们说的每一个字，捕捉他们脸上的每一个微表情。
就在收购完成后的数小时内，一大波负面新闻便接踵而至。为了平息舆论，Nest不得不公开表示我们的文化和体系将继续独立于谷歌。但在此之后，器官移植排斥反应出现了。谷歌的天生抗体检测到一些新的、不同的、外来的东西，并尽其所能避免或忽略它。它虽然笑脸相迎，但承诺的会议、谷歌管理层的监督、我们制订的整合计划……都开始分崩离析。
我说：“拉里，你买了Nest。如果你愿意，你当然可以把它卖掉，但我绝对不能接受。”
所有人都知道通往地狱的道路是用什么铺成的。
我再也没什么可说的了。
经过三四个月的激烈讨论，我们怀抱着可以永结同心的信念，在2014年1月共同步入婚姻殿堂。合作肯定会很顺畅，因为我们会让合作很顺畅。关于未来，两家公司都有着最美的梦想。
比尔看着拉里说：“我就知道是这样。我告诉过你，他肯定会这么答复你。”
它告诉我们这将是一段美好的婚姻。
即使到现在，我也不确定为什么谷歌要出售我们。也许这一切都源于文化冲突，也许拉里认为我们太过独立，太难相容。当我问起时，他们给了我一些司空见惯的理由：“我们认为Nest不再具有战略意义，它花费了我们太多的钱。”即使谷歌变了心，我们的协议也没有改变，仍在坚持我们的路线图和未来计划。他们在签协议的时候就知道我们是一项昂贵的投资。不到两年前，他们还非常愿意，事实上是非常急切地在为我们的愿景输送资金。
我们很担心会出现文化冲突，但谷歌团队向我们保证，Nest以使命驱动型的文化将为谷歌树立新的标准，并推动谷歌的文化演变。它告诉我们，我们的销售将得到巨大提升，我们将能够比独立公司更为快速地实现我们的互联家庭平台梦。
“我们现在有了新的财务战略。”他们说，就是这点儿事。
谷歌承诺在五年内向我们的互联家庭平台投资40亿美元，并提供必要的资源，包括服务器、人工智能算法、开发者关系。按我们达成的协议，它将搁置已着手开发的互联家庭硬件，完全专注于Nest。双方同意每隔一周就与有技术整合需求的团队举行一次协调会议。
会议结束后，比尔气得发狂。“你们有受欢迎的产品、稳定的单位经济效益和增长，以及一系列具有真正潜力的新产品。和公司里的大多数项目相比，你们更具成功的潜力。”他双手抱头对我说，“这无论如何也说不通，你们只是刚刚起步！”
所以在经过一番深思熟虑和紧张不安之后，我们以团队名义一致做出决定，现在是出售Nest的最佳时机。我们拥有强大的资源，包括充足的资金、更多的投资人以及稳定的单位经济效益。我们的业务精益求精，我们的恒温器业已盈利，另一款产品也即将面世，此外我们还在开发多款其他产品。
尽管他持反对意见，但谷歌还是请来了银行家，并且让我帮着他们“保护资产价值”。既然我已经说了要离开，我唯一能做的就是尽量减少损失，尽可能让我的团队平稳过渡。我沦落到要扮演一个好士兵的角色。我做了他们让我做的事，帮银行家准备出售文件。他们从2016年2月开始出售Nest。
其实，通过加入谷歌，我们不仅能够保护自己，还能加快达成我们的使命。这才是真正让高管团队兴奋的地方——我们看到了增长的潜力。
银行家们罗列出潜在的收购者名单，然后有几家公司来到谈判桌前，排在最前面的是亚马逊。
来自小型初创公司的成功产品和平台会因为大公司的介入和扼杀而夭折。这种先例我见过太多。
银行家们问拉里是否愿意卖给亚马逊，他说：“是的，我想我会这么干。”我再次震惊了。卖给他们的竞争对手？那感觉就像是又被扇了一记耳光。
像谷歌或苹果这样拥有高利润收入流和大量产品的大公司可能很快会用它们自己的平台取代我们。它们所需要做的就是宣布进入互联家庭领域。它们的平台做得好不好无关紧要，一家大公司的高调表态本身就足以引发颠覆效应。它们可能会吸引走我们所有的潜在合作伙伴和开发者，而即便这些大公司只是采取所谓的“观望”策略，也足以让这些人无法全身心地和我们展开合作。
谈判在继续，我则遵守了我的诺言，离开了Nest，走出了我们的婚姻。他们说想离婚，那我就满足他们。
但我们下定决心要打造一个平台，一个可以持续几十年的、举足轻重的大型平台，而这将需要大量的资源投入。
然而，就在我离开数月之后，谷歌再次改变了主意。
Nest发展得非常顺利，我们的产品一生产出来就能立刻卖出去。我们本可以继续专做恒温器，因为它的影响力甚至已完全超出我们当初最狂妄的预期。人们甚至把恒温器当作圣诞礼物！圣诞节送恒温器！就连大卫·莱特曼和坎耶·维斯特都写信来要求购买我们的产品，当时我们的产品已经售罄。
他们最终决定不出售Nest。
只要稍有不慎，我们就会很快被掩埋。
事实上，他们认为Nest更适合作为谷歌的一部分，而不是被归为Alphabet的“其他押注”。Nest重新并入谷歌。
我知道，如果它真心想收购Nest，那就意味着它已经下定开发智能家居硬件的决心。如果谷歌有了这个决心，那么苹果、微软、亚马逊、脸书和其他科技巨头也会把目光投向这个领域。Nest最早滚动了这个雪球，而现在它正在引发雪崩。
这就是他们所谓的当下策略——谷歌收了你，抛弃你，然后又把你收回去。与此同时，Nest的管理团队还得站在员工面前，承诺一切都会好起来。不可否认的是，这种转变是痛苦的，无论对于我们的客户、团队，还是对于他们的家人来说，都是如此。高管层似乎是在彻底无视我们的员工和他们想要完成的工作。
2013年，当我们成功获得另一轮融资时，谷歌再次提出收购我们。
最后，当谷歌在2018年重新吸纳Nest时，它推进了我在2015年底提出的10%~15%的缩减策略。重新加入母舰也消除了在Alphabet时的日常管理成本，我们无须再为每人额外付出15万美元，也不需要再缴纳数不清的税款，并支付更高的费用。Nest似乎突然又成为一项伟大的投资。
谷歌从一开始就在接近Nest。在我们正式推出产品之前，我就向谢尔盖·布林展示了一些原型，而谷歌在2012年就想收购我们。它希望帮助我们更快地实现我们的愿景。当我们表示拒绝时，它又提出要投资。
这都是我解释不了的事情。就像我不知道它出售Nest的真正原因一样，我也不知道它为什么又决定把它留下。也许正是亚马逊对Nest感兴趣，让拉里意识到Nest毕竟是一笔宝贵的资产。也许这完全是一场精心策划的懦夫博弈，目的是让我服从命令，削减成本。也许它从一开始就没有一个真正的计划，而这一切都是因为某个高管一时心血来潮。你会惊讶地发现，这往往是很多重大变化的真正原因。
谷歌在2014年以32亿美元收购了这一愿景。
人们往往会对一个大型业务部门的高管或CEO、领导者产生一种固有印象。他们认为这个级别的所有人都有足够的经验和悟性，至少看起来知道自己在做什么。他们认为这些人做事情会深思熟虑，基于战略，着眼长期，他们认为这些人所达成的都是理性交易。
这当然只是我们的愿景。
实际上呢？这些人有时像个高中生一样。有时，他们甚至会和幼儿园的孩子一样行事。
Nest要打造一个平台，一个由我们自己和第三方产品组成的生态系统。在这个生态下，所有产品都由一个应用程序控制。这个系统将把互联家庭提升到一种真正神奇的境界。我们将编织一幅技术织锦，从根本上改变家的样貌。
当我第一次进入飞利浦的高管层，当我成为苹果副总裁，当我担任Nest CEO，当我进入谷歌高管行列时，情况都是如此。所有这些工作给人的感觉都非常不同，但在本质上，它们都是一样的，那就是它和你做什么越来越没有关系，而是更关乎你在和谁一起做这件事。
互联家庭的关键正在于它的省时省力——让你的房子照顾你，而不是你照顾它。当Nest恒温器展示出它的无限可能性后，我们并没有对周围涌现的数十种其他互联产品充耳不闻。我们没有将它们视为有待碾轧的竞争对手，而是使用一种名为Thread的低功耗网络技术来培育生态系统。如果你开发了一款不错的智能设备，你可以将其连接到Nest系统，并使其与Nest产品兼容。比如你的智能吊扇可以连接到我们的恒温器，或者Nest可以告诉智能灯你在度假，这样它们就可以把灯光调节成你仍然在家的样子，迷惑那些可能上门的窃贼。
作为CEO，你几乎要把所有时间都用在人事问题和沟通上。你得在错综复杂的职业关系和各种密谋中穿行，对董事会若即若离；你要维系公司文化，还要收购或出售自己的公司；你要使员工愿意遵从你，同时又得不断推动自己和团队创造一些伟大的东西——即使你已经几乎再没时间思考你们正在做的东西。
现在再添置一个摄像头或智能锁，你就有了内置的安全系统，每个房间都有传感器，整个房子都有警报器。你每安装一个新的Nest产品，你的旧Nest产品会同时变得更好，可以做更多的事。它带来了新的便利和可能性，而且这一切都不需要你多做什么事情，它自会兼容运转。
这是一份非常奇怪的工作。
Nest Protect将充当Nest智能恒温器的温度和湿度传感器，这样你就可以实现分房间控制。运用其运动传感器，它还能监测到家中何时无人，而恒温器在收到信号后，会立即关闭暖气或空调以节省能源。而且除了警报，Nest Protect还可以做很多其他事情。我们的愿景是把它变成一个真正的播放器。既然房子里的每个房间都有一个烟雾警报器，那么我们可以用它来播放音乐，甚至可以用作对讲机。你在厨房里对着Nest Protect说：“晚餐已经准备好了。”在卧室里的孩子就可以通过另一个警报器收到信息。
所以，如果你已经爬到公司的山顶，现在却被冻伤，出现了缺氧状况，并且想知道夏尔巴人什么时候能前来营救你，那么以下是我所学到的一些心得。
有了Nest Protect烟雾和一氧化碳警报器，互联家庭将真正进入蓬勃发展阶段。